(資料圖)

【第0809期總裁經(jīng)營思維】王國鐘：永遠(yuǎn)不要培養(yǎng)員工能力

《張一鳴：一把手要警惕“理性自負(fù)”》

導(dǎo)讀

成功的創(chuàng)業(yè)者必然會面對公司從小變大的結(jié)果。CEO作為創(chuàng)造者與執(zhí)掌者，需要不斷更新自我，及時應(yīng)對公司發(fā)展帶來的管理挑戰(zhàn)。

在源碼資本2017年碼會上，張一鳴為碼會高低年級的同學(xué)分享重量級管理心得，以下為演講全文，我們一起重新回顧下，希望對你有所啟發(fā)~

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

我今天想分享的主題是：如何建立一個有效的組織，來應(yīng)對公司從小變大的過程中，面臨的管理上的挑戰(zhàn)？ 這也是在今日頭條在成長過程中，我們常常討論和思考的問題。現(xiàn)在，我們傾向于“Context，not Control”的解決方案。（筆記君注：Context意思為“上下文、語境、背景”；Control意思為“控制、管制”。想要明晰文中指代，還需認(rèn)真閱讀全文哦~）

企業(yè)的兩種管理模式

打個比方，計算機(jī)有兩種處理任務(wù)的方式： 一種是超級計算機(jī)，用一臺計算機(jī)處理很密集的任務(wù)； 一種是分布式的運(yùn)算，讓很多機(jī)器共同來處理任務(wù)，把任務(wù)分解，把任務(wù)所需要的資源分解。 有兩種企業(yè)管理的模式，分別跟這兩種運(yùn)算方式類似： 第一種，把CEO當(dāng)成超級計算機(jī)。 CEO做戰(zhàn)略設(shè)計，提出戰(zhàn)略計劃，逐層分解之后執(zhí)行，執(zhí)行過程中如果遇到狀況，會再往上匯報，CEO匯總信息，再次定出工作任務(wù)。 這個過程中有審批、有流程，有很多的管理機(jī)制。主要包括：建構(gòu)戰(zhàn)略和控制流程。 第二種，有更多的人參與決策。 讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來，而不是一個從上到下的戰(zhàn)略分解，這個過程中需要更多人基于上下文Context做出判斷，而不是根據(jù)指令來執(zhí)行。 具體來講，就是Context和Control： Context：指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場環(huán)境如何，整個行業(yè)格局如何，優(yōu)先級是什么，需要做到什么程度，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)等等。 Control（控制、管制）：包括了委員會、指令、分解和匯總、流程、審批等等。 好的管理，要拒絕自上而下的宏大戰(zhàn)略1.Control（控制），往往會帶來一些危險在我們看來，Control（控制、管制）往往會帶來一些危險。 人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺，對于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負(fù)。 CEO們往往有過成功的經(jīng)驗，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級，很少被人challenge（挑戰(zhàn)），容易覺得自己英明神武。 但是大家忽視了一點：行業(yè)是不斷發(fā)展的，你所具有的知識雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。 有時候，CEO們會誤以為自己提出的方法論特別好，模型特別優(yōu)雅，希望把它執(zhí)行，或者在全公司大范圍內(nèi)推行，但忽略了抽象知識和具體形式之間有差距。 理性往往只適合做知識抽象，對具體問題的解決，不一定真的有幫助。當(dāng)然我們并不要否定理性的作用，只是要避免過度放大理性的會帶來的危險。 自上而下的宏大戰(zhàn)略往往都是災(zāi)難，業(yè)界也發(fā)生過不少真實的例子。 案例1： Windows Vista，這個項目是比爾·蓋茨按自己技術(shù)理念力推的，提了一系列的宏大理念，計劃2003年上線，這些理論聽起來都非常好，非常領(lǐng)先，但是一直到2006年才真正上線，中間還重構(gòu)了一次，把目標(biāo)降低，重新修改了計劃，最終才把Vista推出去。 案例2： 喬布斯也犯過同樣的錯誤。第一次離開蘋果做NeXT的時候，他提出一個非常理想的做計算機(jī)的模式，包括優(yōu)雅的操作系統(tǒng)，完全面向?qū)ο螅∣bject Oriented）的語言，但是最終也沒有賣出多少臺。 案例3： 曾經(jīng)盛大易寶的理念也很宏大，但在和當(dāng)時無論是文娛行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)帶寬，還是政策環(huán)境的情況都不匹配，所以最后失敗。 Control（控制、管制）除了會帶來戰(zhàn)略上的問題，還會因為追求控制感而導(dǎo)致企業(yè)反應(yīng)遲鈍。在座的都是CEO，我們可以把支出、合同、offer，全部加起來算算每天的審批有多少。 假設(shè)一天是15個的話，一年就是5000多個。這其中真正有效的有多少，經(jīng)過大家認(rèn)真思考的有多少？還是它的存在純粹基于控制感？好像做了支出審批，資金就不會被亂使用。 相較而言，你的下屬或者其他人是不是能夠更好地審批？我想是的，因為他們在一線決策，有更充分的外部信息。 由于CEO精力有限，大量的審批延時，讓很多事情平白增加了一天到兩天的時長。

2.不要過早BU化（Business Unit的縮寫，業(yè)務(wù)單元）針對公司變大后，會出現(xiàn)的這些問題，有一種錯誤的解決方案——過早BU化。 但這種方案會導(dǎo)致幾個問題： ① 部門間不配合比如說，BU自己處理PR危機(jī)，自己招工程師，就不用找市場或技術(shù)同事了，部門之間就不用配合，或者說會導(dǎo)致配合變得更差了，因為不花心思磨合了。 ② 部門內(nèi)冗余，專業(yè)度變差單個BU招的工程師標(biāo)準(zhǔn)不夠高，而且工程師團(tuán)隊規(guī)模不夠大，互相學(xué)習(xí)不夠，進(jìn)步提升不夠，專業(yè)程度變差，內(nèi)部也將冗余。 對于CEO來說，感覺更像承包者，我把這個任務(wù)發(fā)出去了，你自己做吧，我不參與過程，我只要結(jié)果。長此以往，企業(yè)文化就變差了。 當(dāng)然有一些例外，如果是相對獨(dú)立或非常成熟的業(yè)務(wù)，確實不需要公司內(nèi)部支持和配合，可以BU化。 公司存在的意義就是為了分工和配合，公司內(nèi)的業(yè)務(wù)活動，要確保內(nèi)部合作成本低于市場交易成本。 大量不配合的BU，本質(zhì)就不應(yīng)該存在在這個企業(yè)內(nèi)部。過早BU化是一種比較普遍的錯誤解決方案。 很多公司過早就成立了很多子公司，或者拆成很多項目組，甚至更進(jìn)一步把業(yè)務(wù)獨(dú)立出去，獨(dú)立融資。 在我看來，往往都不是很好的解決方案，而是懶惰的解決方案，如此就不用解決配合和溝通問題了。 激發(fā)創(chuàng)造力，而不是把CEO當(dāng)成超級計算機(jī)1.什么是高質(zhì)量決策的企業(yè)？① 分布式運(yùn)算讓更多人用更多CPU進(jìn)行運(yùn)算，讓更多人參與決策，利用集體的智慧。 作為管理層，你做審批決策只花30秒，但別人可以花三個小時，做更多的調(diào)研之后才判斷。 ② 可以更快速地執(zhí)行不需要層層匯總，不需要匯總到一處，不需要在CEO這里排隊列，能夠更及時地響應(yīng)。 ③ 充分的外部信息輸入在Control（控制、管制）的模式中，任何信息都要到CEO這個節(jié)點，靠CEO再分發(fā)出去。CEO很大程度變成了公司和外部之間的接口。 相比單靠CEO接觸外界情況，了解市場行業(yè)或者宏觀經(jīng)濟(jì)，讓更多的同事，更多主管直接面向行業(yè)，信息肯定會更充分，角度也不一樣。 ④ 參與感激發(fā)創(chuàng)造力做同樣的事情，如果員工知其然，也知其所以然，會比只知道指令，做起來更有意思。這個對于發(fā)揮員工創(chuàng)造力是有幫助的。 ⑤ 可規(guī)模化Context的建設(shè)，表現(xiàn)形式可能是內(nèi)部的系統(tǒng)，可能是知識共享文檔，這些都是可以復(fù)用的，是可規(guī)模化的。 而CEO和管理團(tuán)隊的時間精力是有瓶頸的，靠拼體力、腦力、耐力來解決，是沒有規(guī)模效應(yīng)的。 2.四種特殊情況當(dāng)然，有時候也需要Control（控制、管制）： ① 緊急情況和重點項目比如重大的PR危機(jī)需要快速響應(yīng)，重點項目也是如此。 如果競爭對手已經(jīng)逼進(jìn)，這個時候進(jìn)行分布式的討論，自下而上的涌現(xiàn)，來不及解決問題，時間窗口很快就過去了，所以緊急情況和處理重點項目需要Control（控制、管制）。 ② 創(chuàng)新業(yè)務(wù)和新部門的早期如果一個部門新設(shè)立，或者一個新高管上任，還沒有跟公司磨合好，這個時候需要Control（控制、管制）。 創(chuàng)新業(yè)務(wù)早期，需要更多支持配備資源的時候，也需要CEO的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，主導(dǎo)進(jìn)展。 ③ 不匹配的職位安排某個崗位的人跟公司理念差距很大，那么他的上級也是需要Control（控制、管制）來干預(yù)的。 為什么公司發(fā)展一段時間后會出現(xiàn)這個問題，而公司早期不會出現(xiàn)？因為在公司早期的時候，CEO一般都是業(yè)務(wù)的專家。公司業(yè)務(wù)簡單，行業(yè)情況簡單，CEO自己做決策就可以了，這樣效率高。 但隨著公司的成長，CEO精力被很多事情分散，PR（Public Relations，公共關(guān)系）、融資、外部活動等等，組織本身也非常消耗管理者精力。 另外，環(huán)境變復(fù)雜，業(yè)務(wù)多元化，CEO不再是專家，甚至對業(yè)務(wù)也不是最靈敏的人了。 3.好的組織，3點設(shè)想我們要求CEO快速學(xué)習(xí)成長，超級計算機(jī)變得越來越強(qiáng)，知識面越來越廣，但是人的精力總是有限，總有很多方面是不如創(chuàng)業(yè)階段的時候。 比爾·蓋茨20年前是一個優(yōu)秀的架構(gòu)師，20多年之后，還是要用他的理念來指導(dǎo)整個的大型項目，作用就非常有限了。 當(dāng)然有些企業(yè)不存在這樣的問題，因為他們所處的行業(yè)穩(wěn)定，創(chuàng)新較少，遵守好傳統(tǒng)的流程就可以了，比如老干媽辣醬。 總結(jié)而言，我們認(rèn)為好的組織包括：第一，優(yōu)秀的人。第二，“充分Context，少量Control（控制、管制）”的管理模式。 需要分布式的處理器，不只是一個執(zhí)行者，每一臺分布式計算機(jī)都有判斷能力，都要聰明。 每個人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出業(yè)務(wù)決策。在必要的時候，做出少量的干預(yù)。 有了以上兩點，就能保證組織內(nèi)的交易成本最小，并且做出高質(zhì)量的決策。 基于這個理念，在我們公司，遇到問題的時候，往往習(xí)慣先問Context是不是不夠充分，而不是增加Control（控制、管制）。 比如某項進(jìn)展出了問題，我們首先不考慮讓更高階的人來做，而是反過來想，是不是Context不夠，是不是沒有把行業(yè)的情況、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、過去的失敗案例分享給他。 作為管理者，要想想你作出比他人更好的決策，是因為能力還是你的context更充分，是不是存在信息不對稱？ 大家仔細(xì)觀察會發(fā)現(xiàn)，有時管理者甚至利用信息不對稱，來體現(xiàn)自己的價值。 所以，在公司內(nèi)首先要把建設(shè)Context這個基礎(chǔ)工程做好，然而這并不容易，需要大量的溝通、管理和產(chǎn)品技術(shù)工作。 打造高質(zhì)量決策的企業(yè)，避免CEO理性自負(fù)從具體操作層面，我們做了一些實踐，分享給大家： 第一，減少規(guī)則和審批。不允許部門隨便出規(guī)定，即便不得不有規(guī)則，我們也希望規(guī)則非常簡單，不允許有長達(dá)幾頁紙，非常難執(zhí)行的規(guī)定。 要減少審批，甚至希望盡量不要審批。 第二，組織結(jié)構(gòu)靈活，拒絕領(lǐng)地意識，能靈活調(diào)整匯報關(guān)系。讓大家意識到，匯報關(guān)系只是匯總信息一種方式，只要業(yè)務(wù)需要就可以隨時調(diào)整。 如果我們有一個項目非常重要，我們可能需要市場部的同事都支持這個項目，那在這段時間里，這個項目的主管也是市場部同事的主管。 第三，弱化層級跟title（頭銜）。我們鼓勵年輕人多提想法。我第一次擔(dān)任CEO是26歲，我相信我們公司26歲的人有很好的實踐經(jīng)驗，受過很好的教育，只要給他們好的context，他們也能做出好的決策。 為了避免形式感給基層節(jié)點帶來壓制，我們?nèi)趸瘜蛹墸紫仁遣辉试S這種稱呼——“老大”、“某某總”、“老師”，這種稱呼一旦出來之后，很多想法就不能涌現(xiàn)出來了。 他們可能會傾向于先聽聽“老師”有什么意見，自己不能先說出來。我們沒有title（頭銜）帶來的日常可見的待遇區(qū)別。 比如什么樣的人配備什么樣的電腦，什么樣的人配備什么樣的辦公桌，這樣也會帶來層級感，也會影響不同的同事發(fā)表意見。 第四，我們鼓勵內(nèi)部信息透明。我們鼓勵群聊，各部門之間充分溝通，不要只跟CEO溝通。也不提倡一對一的溝通，我們認(rèn)為一對一的溝通效率很低。 如果有新加入的同事或者高管希望跟我一對一的溝通，我經(jīng)常會說你可以抄送給我，但你首先發(fā)給其他人，發(fā)給需要和你配合的人。 我們讓管理層的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）對下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什么，為什么在做這個事情，其他部門的人在做什么。 OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對齊。 看一下上級的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），看一下別的部門的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），看一下同級的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），了解目前公司最重要的任務(wù)是什么，這個季度最重要的任務(wù)是什么，我做什么能夠幫助他們。 季度會也是盡量讓相關(guān)人多參與，并不是一個非常小范圍的高管會。我們還會經(jīng)常舉辦CEO面對面，在這個會上回答員工提問，讓大家了解公司進(jìn)展。 第五，我們認(rèn)為做到充分建立context，需要好的內(nèi)部系統(tǒng)做支持。我們有將近100個人內(nèi)部工具開發(fā)團(tuán)隊，做各種工具嘗試。比如我們自己開發(fā)了OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）系統(tǒng)，并且和內(nèi)部使用的IM打通，方便大家互相查看。 這些基礎(chǔ)工具，第一可以讓人更輕松，第二可以規(guī)模化。 新人加入公司，很快能適應(yīng)OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）系統(tǒng)，很快可以看到內(nèi)部的資料，從內(nèi)部獲取信息。他也能意識到，他不僅僅有獲得信息的權(quán)利，也有支持相關(guān)工作的責(zé)任。 這樣的實踐，在我們看來，是把公司當(dāng)成產(chǎn)品來建設(shè)，讓公司內(nèi)部的context更有效，讓這個系統(tǒng)分布式處理能力更強(qiáng)。 免責(zé)聲明:本號致力于好文推送，內(nèi)容僅供學(xué)習(xí)、交流之用，對文中觀點保持中立。文章綜合來源網(wǎng)絡(luò)，文章版權(quán)歸原作者或機(jī)構(gòu)所有，若涉及版權(quán)問題，煩請后臺聯(lián)系

標(biāo)簽：